• Игры в ИТ: Москва, Киев, Минск, Новосибирск

    Posted on September 4th, 2010 Александр Орлов 6 comments

    Вы когда-нибудь замечали, что Ваши подчиненные слишком буквально воспринимают все указания, при этом ухитряясь все истолковать так, как им удобно, программисты заставляют тестировщика читать код вместо того, чтобы прояснить непонятные места, а начальство предлагает сотрудникам самим придумать цель проекта и направления его развития? Если что-то подобное Вам знакомо, но непонятно почему это происходит и как с этим бороться, похоже, пришло время ознакомиться с основами прикладной психологии – Играми в ИТ.

    В конце августа 2010 прошли харьковские живые Игры в ИТ. Они отличались от тех, что были в Питере и Москве. Во-первых, собралось 30 человек участников. Во-вторых, мы со Славой существенно оживили программу – добавили пять видео-роликов и заставили участников активно играть – то шантажировать друг друга по зарплате, то пытаться спровоцировать на неконструктив. :)

    Группа подобралась отличная – такое ощущение, что все были на одной волне с самого начала тренинга. Ребята включились в работу как-то сразу, нам со Славой даже и делать почти ничего не пришлось. :)

    После тренинга мы со Славой сели, посмотрели на наши расписания, и решили провести сразу несколько Игр в разных городах. Потому что постоянно про них спрашивают, а в Харьков доехать получилось не у всех. Итого, Игры пройдут:

    20-21 ноября: Новосибирск

    27-28 ноября: Киев

    11-12 декабря: Минск

    18-19 декабря: Москва

    Если вы хотите поучаствовать в каком-либо тренинге, пожалуйста, оставьте свою заявку заранее. Как показывает опыт, мест на всех может не хватить.

    1. (обязательное поле)
    2. (правильный email)
    3. (обязательное поле)
    4. (обязательное поле)
    5. (обязательное поле)
     

    cforms contact form by delicious:days

    Ниже вы сможете прочитать программу этого уникального тренинга, а также что пишут те, кто на нем побывал. Приходите, будем рады видеть вас на живом тренинге!

    Read the rest of this entry »

  • Кейс “Какой же ты руководитель, если код не пишешь?”

    Posted on September 3rd, 2010 Александр Орлов 40 comments

    Читатель прислал реальную историю из своей жизни, попросив сделать из нее кейс. Мне кажется, этот кейс очень жизненный и его разбор будет полезен всем – давайте попробуем разобрать. (История идет от первого лица.)

    Кейс “Какой же ты руководитель, если код не пишешь?”

    Устроился в компанию сразу после окончания университета младшим разработчиком в свежий проект. В то время на нем работал лишь один человек, я стал вторым. С годами команда разрасталась, люди набирались опыта, появлялись новые сотрудники с серьезным стажем и опытом в разработке.

    Один из них довольно быстро занял позицию руководителя команды, человек, с которым я начинал работать, стал менеджером проекта. Я вырос до старшего разработчика, кроме того, занимался обучением вновь нанятых сотрудников. Иногда руководил группами из 2-3-х человек при разработке отдельных модулей продукта.

    И вот прошло 4 года.

    В команде уже 12 человек. Среди них один менеджер и один team lead. Пришло время делить команду.Выбирая, кого же сделать вторым team lead-ом, и здешние руководители, и менеджеры со стороны заказчика, с которыми я довольно тесно работал все эти годы, остановились на мне.

    Получил под опеку трех сотрудников: двое – разработчики среднего уровня, один – старший (и по уровню и по годам), Слава.Я взялся за дело с большим энтузиазмом, судя по первым отзывам, недовольных не было. На выполнение первой задачи нам отвели 3-4 месяца, учтя необходимость для всех привыкнуть к плотной работе друг с другом, а мне научиться сочетать новые менеджерские обязанности с обязанностями разработчика.

    Через месяц со стороны заказчика поступила заявка на мое участие в Proof of Concept проекте с командировкой в США на два месяца. Т.е. на это время для команды я становился только руководителем и участвовать в разработке не имел возможности. Мне прямо сказали – “там ты будешь только руководить, разработкой заниматься будешь только здесь.”

    Первое время все шло хорошо, видел понимание со стороны команды, отвечал на любые вопросы, либо находил и просил помочь того, кто мог ответить. на время моего отсутствия, часть вопросов по работе с командой легла и на Славу, нашего старшего разработчика.

    Одним утром, придя на работу, я получил письмо от одного из ребят с просьбой объяснить что-то по дизайну разрабатываемого модуля. Прикинул, что успею разобраться и помочь, потратил около часа на выяснение деталей и дал подробный ответ. В ответном письме мне сообщили, что Слава уже все объяснил. Дело в том, что он был включен в “СС” и, как и я, поспешил ответить на поставленный мне вопрос, но я был исключен из переписки.

    Итог – впустую потраченное время. Мне это не понравилось и я написал письмо всей команде, в котором попросил не исключать меня из переписки и держать в курсе процесса работы команды (письмом раз в день), т.к. я – team lead и о наших успехах спрашивают и будут спрашивать именно меня.

    На это я получил ответ от Славы с “СС” на всю команду, наше и заказчика руководство, которого я никак не ожидал.”Я этого делать не собираюсь. Не считаю тебя team lead-ом, т.к. человек на такой позиции должен писать хоть строчку кода в день, а ты не пишешь ничего.”

    За этим последовали серьезные разговоры с ним и с моей стороны, и со стороны обоих руководителей.Мне он сказал – “Не можешь писать в рабочее время, пиши по ночам. Я не считаю тебя своим руководителем.”
    Похоже было, что только объяснение непривлекательности этого поступка заставило его слегка остыть.В итоге, руководство моей командой взял на себя наш менеджер проекта, я на 100% ушел в РОС проект до его завершения, но команду назад так и не получил.

    Позже мне рассказали, что, когда в поисках хорошего опытного специалиста, кто-то посоветовал Славу, ему пообещали руководящую позицию в перспективе. Поэтому он и был так недоволен моим ростом.

    А вопросы вот какие – Что нужно делать, чтобы не попадать в подобные ситуации? В чем были мои ошибки? Как быть, если все же подобное случается?

    P.S. Хочешь разобрать свой кейс? Присылай его на info@happy-pm.com !

  • Вика Придатко про системы компенсаций

    Posted on September 2nd, 2010 Александр Орлов 2 comments

    Появился слайдкаст выступления Вики Придатко в мастер-группе Happy PM. Вика выступала про системы материальных компенсаций. Попутно затронули матрицы компетенций, как делить бонус на команду и много других интересных тем. :)

  • 3 года проекту Happy-PM.com – ура!

    Posted on September 1st, 2010 Александр Орлов 26 comments

    На днях официально исполнилось 3 года проекту Happy-PM.com . На самом деле, тогда появились ростки, активный рост проекта начался с мая 2008 года. Но день рождения – есть день рождения.

    Не буду писать всякие количественные оценки, я их обычно пишу в конце года. Но, в целом, мне кажется, проект развивается неплохо. По количеству спасибо от людей, на чью жизнь он как-то повлиял, каждый год лучше чем предыдущий. :) Значит, будем работать дальше. Впереди будет много интересного, нового, неожиданного, полезного, веселого и практичного. Не переключайте на другой канал! :)

    Буду благодарен, если вы напишете:

    1. Что-нибудь хорошее в адрес проекта – надо же как-то подпитываться чужой энергией :)

    2. Что вам было бы интересно увидеть на happy-pm.com (материалы на какие темы, интервью с каким людьми) – что можно было бы сделать лучше, больше и качественней?

  • Стартовало сообщество харьковских сисадминов

    Posted on September 1st, 2010 Александр Орлов No comments

    Слушатель киевского тренинга Happy PM Сергей Шармазанов долго собирался с духом и, наконец, таки взял и инициировал старт сообщества сисадминов (www.itpeople.in.ua). Итого в Харькове появилось третье профессиональное ИТ сообщество. Харьков рулит, Сергей – мега-молодец!

    И пусть пока контент на сообществе только зарождается, думаю, Сергей не даст сообществу зачахнуть. Ну и мы давайте поможем. Коллеги, если вы сисадмините в Харькове, или у вас работают сисадмины – все срочно туда. :)

    А пока ребята готовятся провести первый мастер-класс “Работа с FreeBSD”.

    Успехов новому сообществу!

  • Реформации и конкуренция – разбор кейса

    Posted on September 1st, 2010 Александр Орлов 6 comments

    Ну что ж, коллеги, настало время разобрать кейс с реформациями и обостряющейся из-за них конкуренцией в команде.

    Спасибо всем, кто написал свой комментарий. Как совершенно справедливо подметили многие, система пересмотра зарплат не вполне правильна. С той точки зрения, что поощряет конкуренцию в команде. Все, что позволяет людям сравнивать себя с коллегами – автоматически поощряет конкуренцию.

    Компании, в которых присутствует разнорядка (те самые мифические 20-60-20), обычно имеют немного другую систему. В них кроме разнорядки есть матрица компетенций и матрица ответственности людей. И эти матрицы изначально предназначены для того, чтобы сотрудник (сам или при помощи менеджера) мог оценивать себя – где он находится, чего ему не хватает, и что делать, чтобы двигаться вперед, в том числе и по зарплате.

    Механизм 20-60-20 (или 25-60-15, что не важно) имхо предназначен больше для того, чтобы менеджеры тратили свое время и внимание на развитие людей – не забывали справедливо вознаграждать тех, кто работает от души и сердца, и давали справедливых люлей тем, кто работает в пол-ноги.

    Давно подмечено, что в компаниях, где нет обязательного процента на тех, кто поработал плохо за год, часто встречаются менеджеры, которые стесняются доносить до людей неприятную правду об их работе. А это, в свою очередь, ведет к тому, что команда начинает распадаться. Что, впрочем, не мешает многим работать в стадии полураспада годами. Но, вообще говоря, это неправильно.

    Честно говоря, на сегодняшний день мне кажется, что механизм 20-60-20 изжил себя. Почему я так считаю. Потому что обычно, если у менеджера проект сдан в срок, и разнорядка 20-60-20 соблюдена, то начальник менеджера (назовем его Большой Босс) считает, что все в порядке. И с развитием людей, и с обратной связью. Что может оказаться совсем не так.

    В верхние 20% легко могут попасть те, кто за год никуда не продвинулся, но просто хорошо работал и у кого с менеджером хорошие отношения. В нижние 20% могут попасть те, кто работал обычно, но кого менеджер сумел подготовить своей конструктивной обратной связью к получению плохого месседжа.

    Имхо, оценка самого менеджера должна включать в себя то, насколько его сотрудники развились за последний год. Если бы это было так, то менеджеру нужно было бы рассказать и показать Большому Боссу, как именно продвинулись сотрудники, насколько, где факты и где значимость их работ. Глупо считать работу менеджера хорошей, если у него в течение года работали люди, которые трудились в пол-ноги. За год менеджер уже мог бы с ними что-то сделать, найти ребятам работу, которая им по душе, где бы они зажгли, вместо того, чтобы настойчиво вести их к получению плохого месседжа.

    Но это все не про кейс, давайте вернемся к нему.

    В данной ситуации нужно смотреть. Если систему компенсаций изменить можно (например, компания маленькая), то задача менеджера – это сделать. Для этого надо плотно общаться с теми людьми, кто на эту систему влияет (HR, директор, коллеги-менеджеры). Использование шоколадок, коньяка и пива настоятельно рекомендуется.

    Если систему изменить нельзя, то менеджер должен все равно попытаться ее изменить. Если менеджер видит какую-нибудь глупость или несправедливость, которая мешает работать, то его задача – говорить о ней с теми, кто может ее исправить. Тут тоже хороши все средства. Общение с местными и заезжими топ-менеджерами, HR’ами, своим начальником, разоблачающие записи в корпоративный блог и пр., и пр. Гигантский дятел таки может задолбать небольшого слона.

    Пока корпоративный слон сопротивляется и все еще стоит, надо:

    Обрисовать ситуацию своему начальнику – с возможными последствиями в виде распада команды. И обязательно следует сказать, что в данной ситуации справедливым было бы расширить процент тех, кто получает прибавку 20%. В начальстве количество адекватных людей совсем не такое маленькое, как может показаться на первый взгляд. Довольно вероятен исход, что начальство поймет вашу позицию и даст бюджет. Или, предпримет нужные шаги, чтобы этот бюджет получить.

    Подумать, что еще вы можете дать людям в этой ситуации. Как верно заметили многие читатели, это могут быть должности, командировки, изучение нового, работа бок о бок с супер-коллегами. Если бюджет на повышения не поднимут, вы сможете дать хотя бы это.

    Поговорить с людьми, чтобы обрисовать им ситуацию. Чем раньше вы это сделаете, тем лучше. Ложные ожидания надо развеивать как можно раньше. Расскажите, что происходит, и что вы делаете. Четко опишите шансы и риски. Это будет честно.