• Треугольники, четырехугольники и отрезки

    Posted on July 7th, 2010 Александр Орлов 10 comments

    Есть такое распространенное заблуждение, что менеджер проекта пляшет на железном треугольнике Time/Budget/Scope. То бишь, время, деньги и объем работ. При этом все видят вокруг, что получаются успешные продукты, несмотря на то, что проекты не завершаются вовремя, выбиваются из бюджета и приходят к финишу с объемом работ, радикально отличным от изначально запланированного. И многие менеджеры, которые эти проекты ведут, двигаются вверх по карьерной лестнице. То есть успех менеджера как-то не очень зависит от попадания в железный треугольник. А от чего он зависит? Зависит он, на самом деле, от попадания в другую геометрическую фигуру, о которой и поговорим.

    Когда я работал в Intel, то считал себя очень крутым. Ну, потому что все, кто работают в крупных компаниях, считают себя крутыми. По крайней мере, по сравнению с другими компаниями, например, аутсорсинговыми. Мы, думают ребята из корпораций, тут двигаем индустрию, а они там че-то на подхвате лабают. Про нас пишут на theinquirer.net , а про них пишут только в NDA соглашениях.

    Ясно, что все не так. Некоторые в корпорациях по три года что-то вяло ковыряют, в то время как аутсорсеры делают важные, но не известные публике дела внутри известных миру проектов. Бывает и наоборот. Но мнение такое, снисходительное, что ли, среди работающих в корпорациях бытует.

    Когда же я ушел из Intel и занялся happy-pm.com,то окунулся в разнообразие ИТ компаний, которые у нас существуют. И понял, что все не так просто.

    Карьера любого менеджера зависит от нескольких людей: его непосредственного начальника, заказчика (внутреннего и/или внешнего), директора филиала, директора подразделения,.. Не у каждого менеджера есть все перечисленные боссы, но обычно карьера менеджера зависит от кого-то из них. И менеджеру приходится прыгать между несколькими наковальнями.

    Менеджер в корпорации должен беспокоиться о чем? Ну, понятно, что об успехе своего проекта. Было бы недурно сделать его успешным. Кроме этого есть еще интересы твоего филиала. Чтобы филиал рос и становился приоритетным на фоне других российских филиалов. Каким образом можно этому поспособствовать? Ну, например, перетягиванием к себе приоритетных и хорошо заметных работ и грамотным их выполнением.

    При этом менеджер работает в большом проекте с коллегами из других филиалов. И эти менеджеры заинтересованы в росте своих филиалов. То есть, приоритетные работы им тоже нужны. А еще вам нужно делать вместе один проект.

    Кроме этого есть еще интересы российского представительства компании. Потому что раз в год собираются все российские менеджеры, выходит глава российского представительства корпорации и говорит проникновенную речь. На тему того, что «как же так, когда уже мы приведем в Россию приоритетные бизнесы-проекты корпорации?!»

    То есть, средний менеджер в российском филиале западной корпорации танцует на четырехугольнике, где в вершинах находятся удовлетворение:

    • Своего непосредственного начальника
    • Своих коллег из других городов (если эти коллеги нужны для успеха проекта)
    • Директора филиала
    • Директора российского представительства

    Вершины имеют разный вес, но так или иначе они все присутствуют.

    Если же мы посмотрим на менеджера проекта из небольшой аутсорсинговой компании, делающего небольшой проект, то у него отрезок с двумя вершинами:

    • Заказчик
    • Его начальник, он же владелец компании

    И если в случае менеджера в корпорации вершин много и их интересы друг другу противоречат, но далеко не всегда и почти всегда не сильно, то в случае менеджера в заказной разработке интересы заказчика и владельца практически противоположны. Одному нужен проект выполненный быстро и дешево. Другому нужно медленно и, следовательно, дорого.

    Конечно, я утрирую, но мысль, надеюсь, ясна. Имхо, работать между двумя сторонами с противоположными интересами, сложнее, чем между четырьмя-пятью, но с не прямо противоположными интересами. Сложнее в плане коммуникативных, переговорных навыков. И, вероятно, перспективней с точки зрения развития этих навыков.

    К чему я это говорю. Коллеги, не стоит завидовать друзьям из корпораций. И, наоборот, не стоит относиться снисходительно к аутсорсерам.  Везде есть чему поучиться.

    P.S. Кстати, говоря, давайте проведем небольшой опрос: какая геометрическая фигура у вас? Кто/что является вершинами?

     

    10 responses to “Треугольники, четырехугольники и отрезки”

    1. У нас (с точки зрения разработки) небольшая продуктовая компания. И основное напряжение распределяется по отрезку. На одном конце – выход очередной версии, на другом – долгосрочное развитие продукта. Если персонифицировать, то с первым полюсом ассоциируется “начальник, он же владелец компании”, со вторым – команда разработчиков. С первым – использование старых известных технологий, позволяющих быстро получить пусть не очень “красивый”, но продаваемый результат (рынок, на котором мы работаем, достаточно узкий и малоконкурентный). На втором – освоение новых технологий, профессиональное развитие команды.

      В “классическом треугольнике” функциональность – единый параметр, но в долгоживущем продукте и она разбивается на те же два полюса: реализация фич, обеспечивающих привлекательность для потребителя очередной версии, и модернизация платформы, обеспечивающая долговременное развитие продукта. Качество тоже разбивается эти на два полюса: можно дешево залатать дыры и выпустить в продажу очередную версию, а можно “сделать всё как следует”, чтобы избежать проблем в будущем.

    2. Мы вот такой треугольник для управления продуктом придумали:
      http://swpm.ru/2010/04/product-management-triangle/

    3. на последнем месте работы было так:
      многоугольник
      с одной стороны сильный мощный угол директора, с другой много разных по силе углов – заказчики
      имели матричную структуру, иногда пилили разрабов меж заказчиками
      разрывало не хило так )

    4. А вот мой вариант :)
      Всегда есть 1(в идеале) активный проект, плюс 1-2 проекта в режиме подготовки. Естественно, что у каждого из проектов в компании есть свой координатор (по-сути, мостик к заказчику). Так что как минимум 2-3 вектора, направленных вперед под разными углами, плюс директор филиала – о он скорее оказывает влияние на HR-моменты и на персональное развитие. Хочется добавить (это в статье опущено), что я не отождествляю себя с командой, но учитываю ее влияние, так что есть еще один угол (или грань) в этом многоугольнике.
      В общем-то, просто переходим от упрощенной картины мира к реальной :)

    5. Александр, про то, о чем Вы пишите, называется “поле сил проекта” по К. Левину. А тройное ограничение никуда не пропадает. Есть и то, и другое, и с обеими сущностями РП должен работать.

    6. 2 yurash

      В “классическом треугольнике” функциональность – единый параметр, но в долгоживущем продукте и она разбивается на те же два полюса: реализация фич, обеспечивающих привлекательность для потребителя очередной версии, и модернизация платформы, обеспечивающая долговременное развитие продукта. Качество тоже разбивается эти на два полюса: можно дешево залатать дыры и выпустить в продажу очередную версию, а можно “сделать всё как следует”, чтобы избежать проблем в будущем.

      Да, так оно и есть. Требования по качество и объему и содержанию работ исходит не только от заказчика. Спасибо, хорошее замечание.

    7. 2 breadyuk

      Мы вот такой треугольник для управления продуктом придумали:
      http://swpm.ru/2010/04/product-management-triangle/

      Интересно, спасибо. А команду, унутреннюю силу, которая, как было помечено, влияет на качество и содержание работ, решили на включать?

    8. 2 Anton Zotin

      с одной стороны сильный мощный угол директора, с другой много разных по силе углов – заказчики
      имели матричную структуру, иногда пилили разрабов меж заказчиками
      разрывало не хило так )

      Эге, то есть директор, свой заказчик и еще пары “заказчик другого проекта – менеджер другого проекта”… Должно быть, было правда весело. )

    9. 2 RYuferev

      Хочется добавить (это в статье опущено), что я не отождествляю себя с командой, но учитываю ее влияние, так что есть еще один угол (или грань) в этом многоугольнике.

      Да, команду я как-то считал само собой разумеющимся углом – поэтому этот угол выпал из рассмотрения. )

      В общем-то, просто переходим от упрощенной картины мира к реальной :)

      Как в “О чем говорят мужчины”: “Как-то все сложно стало. Вот в детстве было просто…” :)

    10. 2 covrom

      Александр, про то, о чем Вы пишите, называется “поле сил проекта” по К. Левину. А тройное ограничение никуда не пропадает. Есть и то, и другое, и с обеими сущностями РП должен работать.

      Из того, что почитал про работы Курта Левина, сложилось ощущение, что теория поля у него гораздо сложнее все-таки:

      Человек, писал К. Левин, живет и развивается в «психологическом поле» окружающих его предметов. Каждый предмет имеет для человека свою валентность — своего рода энергетический заряд, вызывающий у человека специфическое напряжение, требующее разрядки. Поведение человека делится на волевое и полевое. Волевое — вызвано внутренними потребностями и мотивами, а полевое — влиянием внешних объектов. Вот описание эксперимента, показывающего, как выглядит наиболее яркое полевое поведение, не зависящее от внутреннего мира человека[1]

      Испытуемого, которого пригласили якобы с целью исследования его «интеллекта» или «памяти», просили минуточку подождать. «Я забыл, что мне необходимо позвонить», — говорил экспериментатор, выходил из комнаты, а сам наблюдал (через стекло Гезелла) за тем, что будет делать испытуемый, оставшись наедине. Все без исключения испытуемые (а это были не только студенты, но и сотрудники берлинского института психологии — профессора, доценты) производили какие-то манипуляции с предметами: некоторые перелистывали книгу, трогали «шкафчик», проводя пальцем по бисерной занавеске; все без исключения позванивали колокольчиком.

      То есть человек писал и про влияние предметов на поведение человека. А когда я вижу термин “валентность”, то сразу понимаю, что тут не так все просто. :) Наверное те элементарные вещи, которые я пишу, являются частным случаем того, о чем говорил товарищ Левин.

      В любом случае, имхо, менеджерам проектов надо рассказывать про это, возможно, даже в первую очередь, нежели про треугольник проекта. Собственно, по факту этим и занимаются старшие товарищи в курилках. Имхо, треугольник проекта – способ, чтобы удовлетворить одну из сил, которые стоят в вершине многоугольника, про который написано в статье. При этом не всегда помогающий.

      Спасибо за ссылку на Левина, было интересно почитать.

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.