• Кейс “Реформации и конкуренция”

    Posted on August 18th, 2010 Александр Орлов 15 comments

    Давненько у нас не было кейсов. Давайте это исправим. :) Новый кейс – про непростую ситуацию у менеджера во времена реформаций.

    Кейс “Реформации и конкуренция”

    Во многих компаниях любят проводить реорганизации, переименования и прочие реформации. Помнится, за мои 4 года в Intel:

    • наше подразделение сменило 4 названия
    • сменилась вся цепочка руководителей от меня до CEO компании (это человек 5 или 6)
    • не помню уже сколько раз наши команды объединяли и разъединяли с другими

    В знакомых больших компаниях (филиалах корпораций) это тоже довольно распространенное явление. В небольших компаниях (аусторсинговых) обычно случается из-за смены заказчиков или проектов.

    У этих телодвижений есть довольно много интересных особенностей, но сегодня хотелось бы поговорить о конкуренции.

    Практически во всех компаниях есть система пересмотра зарплат. В известных компаниях она обычно уже устоялась (работает с 68-го года и слава богу). В не таких известных тоже какая-то есть (раз в год ленинским прищуром всех оценивают).

    Обычно есть некоторый бюджет на повышение, который между людьми распределяется по заранее известной схеме. Например:

    • Те, кто работал круче всех получают 20% прибавки к окладу. Таких людей в команде должно найтись 15-25%.
    • Те, кто работал нормально, получают 10% прибавки к окладу. Таких людей в команде должно найтись 60-70%.
    • Те, кто работали плохо, получают 0% прибавки к окладу. И таких людей должно найтись 0-15%.

    И вот, предположим, команда работает уже полгода. Менежер доносит до всех адекватную обратную связь. И хорошие ребята понимают, что они движутся в первой категории. То есть, к концу года им выдадут гордый месседж “Большой молодец и чемпион” и дадут-таки 20% к окладу. Люди начинают этого ждать.

    И тут бац! Случается реорганизация. Топ-менеджмент решает прибить исследовательский проект, который сам же запустил три месяца назад. И так повезло, менеджеру удалось затащить в команду двух супер-инженеров из этого прибитого проекта.

    Эти ребята работают два месяца и все начинают понимать, что они очень круты. А это означает, что те, кто были круты раньше, уже не так круты как сейчас. И скорее всего, уже не попадают в те 20% сотрудников, которые получают большую прибавку к зарплате. То есть, они уже не большие молодцы и чемпионы. На фоне новичков.

    У старичков естественная мысль: “Ну какого фига, почему нам не повезло, и взяли вот этих вот ребят?”

    Риторический вопрос читателю: что в этот момент происходит с командной работой? Есть ли у людей шанс заработать как одна команда? :)

    Или другая ситуация. Вновь пришедшие в команду ребята – того же уровня, что и самые крутые в команде. В прошлом проекте они были в топе и рассчитывали к концу года на гордый месседж и большую прибавку. Но в новом проекте у них уйдет пара месяцев на то, чтобы вникнуть в новый контекст. (Ну, не писали они никогда для банков и на Java!)

    За это время старички оторвутся вперед по сделанной работе. И догнать их уже не получится в это году. А значит, ожидаемая прибавка к окладу не случится.

    Риторический вопрос читателю: легко ли новички вольются в команду? Сразу ли начнут заниматься взаимо-поддержкой со старыми членами команды? :)

    Вопрос кейса: Что может сделать менеджер в этой ситуации?

    P.S. Хочешь разобрать свой кейс? Присылай его на info@happy-pm.com !

     

    15 responses to “Кейс “Реформации и конкуренция””

    1. Менеджер может и должен убрать систему, поощряющую конкуренцию в коллективе. Такая система разъедает команду и препятствует синергии.

    2. Как правило, менеджер не может “отменить” такую систему поощрений.

      Он может что-то предпринять, чтобы выровнять ситуацию. Например, пойти в НЯ-департамент и показать ситуацию и все проблемы, которые она создает. И вместе с НЯ-ми придумать выход, например как-то подкорректировать базу для сравнения.

      Вторая вещь, которую я бы тут сделал – это поговорил бы во время 1 на 1 поговорил бы и с новичками, и со старичками, дал бы им выпустить свой негатив, и рассказал бы, что я тоже проблему вижу, я на их стороне и сделаю то-то и то-то, чтобы их боль облегчить. Ну и дальше бы держал их в курсе развития событий.

    3. Согласен с ek_artem – поговорить 1 на 1 надо обязательно, как с новыми, так и со старыми сотрудниками. Старым нужно будет объяснить, что да, действительно, ситуация изменилась, уровень команды подрос и теперь премирование будет немного другим.
      Но, и в этой ситуации для них можно найти положительные моменты – подрос общий потенциал команды, есть у кого учиться и на кого равняться. Попробовать объяснить, что для старых теперь есть также отдельная задача – внедрить новых людей в команду, помочь им, они от этого только выиграют.
      Ведь сотрудники должны думать не только о финансовой мотивации, но и также о профессиональном росте. О том куда расти, какие технологии как использовать. А в этом опыт супер-инженеров может оказаться бесценным. Как было на тренинге – “один хороший сотрудник лучше одного хорошего и двух плохих”.
      Для супер-инженеров я бы поставил отдельную задачу по интеграции команды в одно целое. Они как мега-чуваки должны заниматься и наставничеством, и обучением, и улучшением информационных потоков в коллективе.

    4. Во первых, как работник – работникам, если 10% прибавка это те деньги, за которые стоит конкурировать, может стоит поискать другое место работы? Я понимаю, что если бы ждала 20% прибавка и вдруг – бабамс – 0%, это было бы не приятно, но 10% – уровень погрешности… Это значит, что пирамида Маслоу качается где-то в самом низу. И вполне вероятно, что в таком случае у вас явная рыночная зарплата, или даже чуть ниже, а значит без проблем можно найти и зарплату выше рыночной.

      Что делать менеджеру в данной ситуации? Есть 2 способа:
      1. Ничего не делать, это житейская ситуация, она сама рассосется, без сильных провалов других работников.
      2. Либо… Можно завалить “выскочек” рутиной. Баги, доработки и т.д. Т.е. сознательно замедлить ход проекта. В таком случае “средняк” их догонит, т.к. вся основная аттестация проводится по принципу: “кто ввел в систему больше новых фитч – тот и герой”.
      И первый и второй случай ведут к “текучке” кадров, главное, чтобы она была не большой, а так, это является вполне нормальным явлением больших и средних компаний.

    5. 1 вариант: Новеньких крутанов не включать в систему поощрения по этому проекту т.к. они работали существенно менее продолжительное время.
      2 вариант: На 20% не повышать никому, а повысить всем на 10%.

    6. 2 aavezel

      Во первых, как работник – работникам, если 10% прибавка это те деньги, за которые стоит конкурировать, может стоит поискать другое место работы? Я понимаю, что если бы ждала 20% прибавка и вдруг – бабамс – 0%, это было бы не приятно, но 10% – уровень погрешности… Это значит, что пирамида Маслоу качается где-то в самом низу. И вполне вероятно, что в таком случае у вас явная рыночная зарплата, или даже чуть ниже, а значит без проблем можно найти и зарплату выше рыночной.

      Там, заметьте, дело не только в деньгах. Есть еще гордый месседж “Большой молодец и чемпион”, который для многих имеет значение. Это уже не первый уровень в пирамиде, названной именем Маслоу.

      Кроме того, этот месседж может являться причиной продвижения – человеку могут дать новый грэйд. А это другое положение, признание, деньги, опционы и пр.

    7. соглашусь с Grami, система мотивации неправильная в корне.

      идея поделить всех на категории, привязать жесткий бонус и опубликовать результат будет хорошо работать в более простой среде, (премирование камнеукладчиков например).

      в сложившейся ситуации работу по минимизации импакта от такой мотивации менеджеру придется брать на себя.
      Даже если процедура регламентирована в большинстве случаев можно договориться с HR о небольших изменениях.
      ну или сделать все втихую )

      что можно сделать.

      1 – поставить общекомандные цели. От того в каком объеме будут достигнуты цели меняется объем бонуса.

      2 – необходимы встречи с сотрудниками по результатам работы.
      На встрече вклад/фитбек оценивается в зависимости от роли сотрудника. Соответственно чем выше роль тем выше требования. На встрече не нужно вешать ярлыки – ты чемпион, а ты неудачник.
      нужно говорить что у сотрудника получилось что нет и почему.
      Тут нужно показать что вы цените сотрудника и дать обратную связь а ранжировать.

      В завершении нужно объявить бонус которым вы хотите отметить вклад сотрудника.
      Если менеджер не имеет доступа к цифрам то можно сказать % от зарплаты.
      при этом подчеркнуть что данный процент индивидуальный.

      относительно определения бонусов новым сотрудникам идеальный вариант предварительно поговорить с HR и менеджерами других проектов и объявлять суммурный бонус работа в текущем проекте + работа в предыдущем.

    8. Первый подход к решению заключается в увеличении доли премированных “+20% з/п”:
      – если изначально планировалось премировать “+20% з/п” менее 0.25 сотрудников, то можно искусственно увеличить долю до предела в 0.25 от общего числа сотрудников
      – возможно, есть способ сместить двух сотрудников из области “+10% з/п” в область “без прибавки” ради смещения двух других сотрудников из области “+10% з/п” в область “+20% з/п”.

      Второй подход (наиболее фантастический) заключается в добавлении к группе сотрудников некоторого числа сотрудников из категории “работают плохо” и “работают нормально” извне. Таким образом увеличивается общее количество сотрудников, а количество претендующих на “+20% з/п” остается постоянным. Правда, на двух крутых новичков потребуется добавить от 6 до 11 посредственных сотрудников “массовки”.

      Возможен и третий вариант решения, опирающегося на цифры. Он является комбинацией первого и второго подходов)))

      Четвертый вариант заключается в оценке работы новичков в первую половину года отдельно от работы во вторую половину. Т.е. за свои впечатляющие показатели они получают (“+20% з/п” * 0.5 года) = “+10% з/п”. А за первую половину года должен хлопотать предыдущий руководитель (соответственно умножать достижения на 0.5 года и добавлять к нашим “+10% з/п”). С итогами этого анализа можно идти к выше-стоящему и объяснять, откуда взялись сотрудники, не укладывающиеся в указанные жесткие в рамки:
      0.15-0.25 “+20% з/п”
      0.60-0.70 “+10% з/п”
      0.05-0.15 “без прибавки”.

    9. Прошу прощения у Casper за нечаянный плагиат. Читал после того, как отправил свой коммент.

    10. Можно позаимствовать подход из не очень популярной среды. Пусть у каждого участника команды есть наставник, под патронатом которого происходит его адаптация в команде / профессиональный рост и т. д. К изначальной системе распределения заслуженных личных бонусов/месседжей добавляется одна корректировка – что бы получить бонус, нужно, что бы были подопечные с бонусом. Таким образом, получается попытка задавить индивидуальное стремление «я круче всех» и навязать командные цели лидерам.
      Еще один вариант – выделить (перераспределить) некоторое количество бонусов +Х% и специальных месседжей для новых участников команды пропорционально их количеству. Таким образом, к новым участника команды применяются «льготные» условия получения бонуса, но только один раз.

      P.S. Похоже на то, что в постановке вопроса есть подвох. Если менеджер притянул в середине года специалистов одного уровня в команду, премируемую по результатам целого года, то неужели он скрыл от них принцип премирования? Если нет, то они уже согласились на проект с его условиями по своим причинам. Значит, у них не должно быть проблем или недопонимания ситуации в конце года при раздаче «плюшек». Если менеджер в «слабую» команду тянет мега-специалистов, то это опять же его задача подготовить план их адаптации. Если он тянет таких специалистов из «жадности», то итог будет плачевный, если он готов заменить команду на пару «мега» – это рискованный шаг, на который он (менеджер) сам согласился.

    11. Мне кажется, что в кейсе описан функциональный менеджер и вопросы именно по его действиям. Поскольку проектного менеджера, согласившегося на такие условия мотивации своей команды, можно назвать не вполне адекватным. Или новичком.
      Итого – я бы на месте функционального менеджера обратился к проектному, объяснил проблему и опасности, грозящие проекту, и попросил выровнять денежный дисбаланс системой проектных премий. Поскольку влиять на систему изменения зарплаты в компании гораздо сложнее.
      Если же действительно имеет место быть слабая матрица – имеет смысл эскалировать проблему с предложениями по решению (их тут море накидали) наверх – своему руководителю, который заинтересован в успехе своих проектов. У которого наверняка есть резерв для решения таких проблем (или авторитет для его выбивания). Отделу кадров и остальным этот проект совершенно по барабану, поэтому даже и нет смысла выступать в роли просителя.

    12. - Первая ситуация. Двое “супер-инженеров”, которые сразу начинают работать очень круто.

      Насколько я понимаю, в результате команда должна добиться бОльших результатов, чем те, на которые рассчитывала без них (а иначе – в чем же “крутизна” новопришедших?). Соответственно, выходит, что задача менеджера – “сконвертировать” этот более высокий результат в более высокие деньги или какие-то еще вкусности.

      По деньгам – если описанную схему поощрений 20-60-20% невозможно изменить (в большой IT-компании это как правило именно так), то единственная возможность “конвертации” это повышение сотрудников в должностях, с соответственным повышением основной зарплаты. Сделали новой командой два релиза вместо одного – повысили двоих человек – и этим людям уже совсем не будет обидно получить “нормальные 10%” к новой зарплате вместо ах! 20 – но к старой.

      Соответственно, еще одна задача менеджера – этот план донести до “кого следует”. То есть, во-первых, до подчиненных, чтобы у них была мотивация сделать больше в новом, усиленном составе. А во-вторых – до начальства, начальству тоже не повредит мотивация в виде высоких результатов и роста подчиненных.

      Вот так как-то, мне кажется. Сделать так думаю непросто, но иначе – зачем было вообще “затаскивать в команду двух супер-инженеров”?

      —————————-

      - Другая ситуация. Вновь пришедшим ребятам нужно время на учебу – “на то, чтобы вникнуть в новый контекст”. В этом случае на мой взгляд справедливо не повышать им зарплату – потому что взамен они получат дополнительный скилл, который повысит их ценность либо внутри компании (не зря же их отдали именно на этот проект), либо еще и вообще на рынке труда.

      Задача менеджера в этой ситуации это собственно убедиться, что упомянутый обмен скилл-на-деньги понятен и приемлем, причем как для подчиненных, так и для начальства.

      Так примерно, в общих чертах… Подчиненному: “после того, как ты научишься писать-для-банков-и-на-Java, на тебя посыпятся предложения больших денег из кучи компаний. И даже если у меня не выйдет сделать тебе прибавку по деньгам здесь, чем ты рискуешь? ну уйдешь туда, где дадут столько, сколько этот твой новый скилл стОит”. Начальнику: “ну ты же понимаешь, что после того, как этот человек научится писать-для-банков-и-на-Java на том же уровне, как в своем предыдущем проекте, то нам придется давать ему больше денег – а иначе его просто у нас уведут. Так что будь пожалуйста готов к тому, что я через какое-то время к тебе приду за добавочными деньгами для этого человека”.

      Сделать это, опять-таки, трудно, но опять же – а иначе зачем было затевать все, зачем “затаскивать в команду двух супер-инженеров”?

    13. Vladimir Kuzmin

      У gnat предложена правильная идея. Можно поиграться позициями. Скажем, сделать из простого инженера ведущего или главного. При смене позиции предполагается определенный пересмотр зарплаты. Соответственно, здесь есть большой простор для фантазии.

      Ну и в любом случае нехорошо менять систему по дороге. Так что я бы этих двух “мега-инженеров” сделал “ведущими” с исходным повышением ЗП, и исключил из общего списка распределения “плюшек”. Ну или выдал бы +10%.

    14. Еще подумал. По-моему, Александр не случайно описал такие входные условия :)

      Поставлена задачка: крупная корпорация, в которой устоялись бизнес-процессы материального стимулирования (их эффективность – это другой вопрос). Менеджер низшего звена сталкивается с ситуацией, когда эти бизнес-процессы ему откровенно мешают.

      Таким образом, задача сводится к вопросу: может ли менеджер низшего звена изменить существующие в корпорации базовые бизнес-процессы?
      Теперь ответить легко: официально, напрямую – нет.

      Он может добиться справедливого – на его взгляд – распределения вознаграждения другими, неофициальными путями: через канал проектного премирования, либо путем поиска спонсора, который поддержит эту его идею.

      Попытка исправить несправедливость официальным путем обречена на неудачу – например, изменение позиции программистов в компании – будет расценено как немотивированное увеличение фонда заработной платы и отвергнуто руководством.

    15. [...] что ж, коллеги, настало время разобрать кейс с реформациями и обостряющейся из-за них конкуренцией в [...]

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.