• Реформации и конкуренция – разбор кейса

    Posted on September 1st, 2010 Александр Орлов 6 comments

    Ну что ж, коллеги, настало время разобрать кейс с реформациями и обостряющейся из-за них конкуренцией в команде.

    Спасибо всем, кто написал свой комментарий. Как совершенно справедливо подметили многие, система пересмотра зарплат не вполне правильна. С той точки зрения, что поощряет конкуренцию в команде. Все, что позволяет людям сравнивать себя с коллегами – автоматически поощряет конкуренцию.

    Компании, в которых присутствует разнорядка (те самые мифические 20-60-20), обычно имеют немного другую систему. В них кроме разнорядки есть матрица компетенций и матрица ответственности людей. И эти матрицы изначально предназначены для того, чтобы сотрудник (сам или при помощи менеджера) мог оценивать себя – где он находится, чего ему не хватает, и что делать, чтобы двигаться вперед, в том числе и по зарплате.

    Механизм 20-60-20 (или 25-60-15, что не важно) имхо предназначен больше для того, чтобы менеджеры тратили свое время и внимание на развитие людей – не забывали справедливо вознаграждать тех, кто работает от души и сердца, и давали справедливых люлей тем, кто работает в пол-ноги.

    Давно подмечено, что в компаниях, где нет обязательного процента на тех, кто поработал плохо за год, часто встречаются менеджеры, которые стесняются доносить до людей неприятную правду об их работе. А это, в свою очередь, ведет к тому, что команда начинает распадаться. Что, впрочем, не мешает многим работать в стадии полураспада годами. Но, вообще говоря, это неправильно.

    Честно говоря, на сегодняшний день мне кажется, что механизм 20-60-20 изжил себя. Почему я так считаю. Потому что обычно, если у менеджера проект сдан в срок, и разнорядка 20-60-20 соблюдена, то начальник менеджера (назовем его Большой Босс) считает, что все в порядке. И с развитием людей, и с обратной связью. Что может оказаться совсем не так.

    В верхние 20% легко могут попасть те, кто за год никуда не продвинулся, но просто хорошо работал и у кого с менеджером хорошие отношения. В нижние 20% могут попасть те, кто работал обычно, но кого менеджер сумел подготовить своей конструктивной обратной связью к получению плохого месседжа.

    Имхо, оценка самого менеджера должна включать в себя то, насколько его сотрудники развились за последний год. Если бы это было так, то менеджеру нужно было бы рассказать и показать Большому Боссу, как именно продвинулись сотрудники, насколько, где факты и где значимость их работ. Глупо считать работу менеджера хорошей, если у него в течение года работали люди, которые трудились в пол-ноги. За год менеджер уже мог бы с ними что-то сделать, найти ребятам работу, которая им по душе, где бы они зажгли, вместо того, чтобы настойчиво вести их к получению плохого месседжа.

    Но это все не про кейс, давайте вернемся к нему.

    В данной ситуации нужно смотреть. Если систему компенсаций изменить можно (например, компания маленькая), то задача менеджера – это сделать. Для этого надо плотно общаться с теми людьми, кто на эту систему влияет (HR, директор, коллеги-менеджеры). Использование шоколадок, коньяка и пива настоятельно рекомендуется.

    Если систему изменить нельзя, то менеджер должен все равно попытаться ее изменить. Если менеджер видит какую-нибудь глупость или несправедливость, которая мешает работать, то его задача – говорить о ней с теми, кто может ее исправить. Тут тоже хороши все средства. Общение с местными и заезжими топ-менеджерами, HR’ами, своим начальником, разоблачающие записи в корпоративный блог и пр., и пр. Гигантский дятел таки может задолбать небольшого слона.

    Пока корпоративный слон сопротивляется и все еще стоит, надо:

    Обрисовать ситуацию своему начальнику – с возможными последствиями в виде распада команды. И обязательно следует сказать, что в данной ситуации справедливым было бы расширить процент тех, кто получает прибавку 20%. В начальстве количество адекватных людей совсем не такое маленькое, как может показаться на первый взгляд. Довольно вероятен исход, что начальство поймет вашу позицию и даст бюджет. Или, предпримет нужные шаги, чтобы этот бюджет получить.

    Подумать, что еще вы можете дать людям в этой ситуации. Как верно заметили многие читатели, это могут быть должности, командировки, изучение нового, работа бок о бок с супер-коллегами. Если бюджет на повышения не поднимут, вы сможете дать хотя бы это.

    Поговорить с людьми, чтобы обрисовать им ситуацию. Чем раньше вы это сделаете, тем лучше. Ложные ожидания надо развеивать как можно раньше. Расскажите, что происходит, и что вы делаете. Четко опишите шансы и риски. Это будет честно.

     

    6 responses to “Реформации и конкуренция – разбор кейса”

    1. Млииин! Саша! Я просто пищу от радости!

      Когда ты до этого дошёл? Расскажи!!!

      Когда я в своё время дошёл до этой пагубной практики (проценты, бонусы и т.п.) у меня просто пелена с глаз слетела. Кстати мне помог Райнхард Шпренгер с книгой “Мифы мотивации” с этим.

      И как мне жаль, когда я разговариваю с большими боссами то они с пеной во рту доказывают, что система “перегрызи соседу горло” (они её называют более сдержано) мотивирует людей на подвиги…

      Спасибо за продвижение этой темы!

    2. Жесткая разнарядка типа 20-60-20 в маленькой компании хммм.

      Саша, тебе не кажется, что это было бы полное извращение? Я имею в виду, “маленький размер” компании (до 50… может даже 100 или 200 человек?) подразумевает, что в ней вполне реалистично топ-менеджменту пересматривать зарплаты на индивидуальном уровне, когда это действительно необходимо?

      —–

      PS. По ходу, отличное объяснение предназначения разнарядки – спасибо! “…для того, чтобы менеджеры тратили свое время и внимание на развитие людей – не забывали справедливо вознаграждать тех, кто работает от души и сердца, и давали справедливых люлей тем, кто работает в пол-ноги.”

    3. 2 denis_miller

      Да, хорошая книжка “Мифы мотивации”. Я только ее все никак не дочитаю до конца. :) Но та половина, которую прочел, оставила позитивное впечатление.

    4. 2 gnat

      Саша, тебе не кажется, что это было бы полное извращение? Я имею в виду, “маленький размер” компании (до 50… может даже 100 или 200 человек?) подразумевает, что в ней вполне реалистично топ-менеджменту пересматривать зарплаты на индивидуальном уровне, когда это действительно необходимо?

      Абсолютно согласен. 20-60-20, такое ощущение, вводится в больших компаниях топ-менеджментом, чтобы пытаться контролировать ситуацию. По факту получается обычно не очень.

      А вот матрица компетенций и ответственности полезная штука и в маленьких компаниях. У того же Джоэла работает: http://www.happy-pm.com/blog/?p=1368

    5. 20-60-20, такое ощущение, вводится в больших компаниях топ-менеджментом, чтобы пытаться контролировать ситуацию. По факту получается обычно не очень. А вот матрица компетенций и ответственности…

      Понятно. А вот интересно, а какая альтернатива 20-60-20 для больших корпораций? матрица Джоэля? я что-то слабо представляю, как бы она работала… ну скажем в Интеле. :) или в Сане… ну то есть теперь уже в Оракле. Да хоть в Гугле, там 20 тыщ человек работает если википедия не врет.

      У больших компаний конечно куча всяких преимуществ перед маленькими, ты помнится о них даже как-то писал. Но вот в чем они просто по определению проигрывают маленьким – это в индивидуальном подходе.

      В маленькой компании топ-менеджмент может себе позволить роскошь нежестких схем оплаты и вознаграждений, индивидуальную коррекцию, а в большой – увы.

    6. Саша, когда ты уже перестанешь, наконец, мучить народ и предложишь идеальную систему? ;)

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.